Если компания не хочет двигаться к ESG, будем постепенно ограничивать сотрудничество - глава Росбанка

    13 сентября

Интерфакс. Интервью с председателем правления Росбанка Ильей Поляковым.

Москва. 13 сентября. ИНТЕРФАКС - Россия является одним из крупнейших рынков для Societe Generale за пределами Франции. Росбанк (MOEX: ROSB), дочерний банк группы, входит в список системно значимых кредитных организаций РФ. О том, как банк оценивает планы ЦБ регулировать вложения в экосистемы, какие цели он заложил в новой стратегии развития, а также о планах развития управляющей компании рассказал в интервью "Интерфаксу" председатель правления Росбанка Илья Поляков.

- Недавно ЦБ опубликовал консультативный доклад по регулированию вложений банков в экосистемы. Оценивали ли для себя влияние планируемых требований на капитал?

- Да, конечно, мы с докладом ознакомились. В целом могу сказать, что в данном случае мы находимся в выгодном положении. У нас почти нет непрофильных активов, стратегия банка - не инвестировать в небанковский бизнес и в акционерный капитал каких-либо компаний. То есть мы никогда не ориентировались на такой формат инвестирования, поэтому не ожидаем дополнительной нагрузки на капитал. Я считаю правильным, что Центральный банк пытается найти какой-то подход для регулирования экосистем. Сейчас над этим работают многие центробанки в мире. Китайский регулятор, например, уделяет много внимания этому вопросу. Мне кажется, над этим в любом случае нужно работать, чтобы на тех игроков небанковской сферы, которые хотят выйти на банковский рынок, распространялись те же правила, что и на банки. Ну и есть российская специфика, когда у некоторых организаций много непрофильных активов. Это тоже, я считаю, необходимо регулировать, потому что банки должны заниматься больше банковской деятельностью, а не становиться акционерами непрофильных активов.

- ЦБ предлагает распространить новое регулирование и на основные средства банков.

- Да, мы обратили на это внимание. В целом в настоящее время дискуссия по этому вопросу продолжается, и я думаю, что регулятор будет учитывать мнение профессионального сообщества при принятии решений.

- То есть, на ваш взгляд, это не окончательный вариант?

- Не окончательный.

- ЦБ хочет, чтобы крупнейшие банки в перспективе нескольких лет переходили на продвинутый подход к оценке рисков. Ряд банков уже внедряет этот подход, кто-то только подал заявку. Какие у вас планы по внедрению ПВР-подхода? Оценивали ли потенциальную экономию капитала?

- Мы прорабатывали этот вопрос еще до того, как ЦБ обозначил намерение широкого внедрения такого подхода на рынке. Мы являемся частью Societe Generale, и большое количество банков, входящих в состав группы, перешло на этот подход, поэтому мы заранее начали подготовку к переходу на ПВР, уже провели работу с консультантами и внутреннюю работу. Это процесс достаточно долгий, и, по сути, нам будет необходимо выполнить требования и российского Центрального банка, и Европейского центрального банка, чтобы сформировать консолидированный подход на уровне Societe Generale, в том числе в России. Разумеется, мы в перспективе ожидаем эффект от этого в виде экономии капитала, в первую очередь, по корпоративному портфелю - его качество у нас высокое, так как мы тщательно подходим к оценке рисков. Оценить точную экономию пока не готов, это будет понятно по мере внедрения, но могу точно сказать, что применение ПВР-подхода - это неизбежность, и регуляторы многих стран двигаются в этом направлении.

- А когда планируете в ЦБ подать заявку?

- Пока дату не определили.

- Хотя бы год...

- В перспективе до пяти лет. Это в первую очередь связано с особенностями регулирования ПВР подхода: вновь созданные рейтинговые модели должны пройти тестирование в течение двух лет до даты подачи заявки.

- В этом году была разработана новая стратегия развития Росбанка. Можете рассказать более подробно, в чем она заключается?

- Мы завершили внутренние этапы согласований на совете директоров, правлении банка, я также защитил стратегию на уровне нашего акционера Societe Generale, в сентябре будем представлять ее совету директоров группы. Только после этого сможем поделиться подробностями. Это стратегия на 2021-2025 годы. До этого у нас был трехлетний стратегический цикл, сейчас мы выбрали пятилетнюю стратегию, которая называется "Устойчивый рост" (Sustainable growth). Она строится вокруг трех больших блоков: "Клиент", "Эффективность" - в том числе за счет активной цифровизации, "Устойчивое развитие". То есть тематика ESG является одним из ее трех краеугольных камней, учитывая большой фокус на этом подходе группы Societe Generale. Мы видим, что в России мы можем играть одну из ключевых ролей в развитии этой темы.

Амбиция этой стратегии - быть, безусловно, лучшим по разным показателям международным банком в России. Мы уже являемся крупнейшим по размерам сети и розничным активам, но лучший - это не только самый крупный. И, соответственно, мы хотим быть лучшим для клиентов, для сотрудников, для акционера и для российского общества. И для этого в новой стратегии определены конкретные задачи.

- Тематика ESG сейчас в центре внимания российских регуляторов, компаний и банков. Насколько ваш кредитный портфель "зеленый"? Какая доля кредитов соответствует принципам ESG?

- Пока эта доля небольшая, потому что тема находится на этапе становления. В нашей стратегии мы как раз обозначили свои цели - где мы хотим быть к 2025 году с точки зрения конкретных показателей по портфелю. Один из таких оцифрованных таргетов - довести долю займов с привязкой к ESG до 50% нашего корпоративного портфеля долгосрочных кредитов (более трех лет) к 2025 году.

- За счет чего? Будете наращивать кредиты на проекты, которые соответствуют ESG, или сокращать кредитование угольной отрасли, "коричневых" компаний в целом?

- С одной стороны, это увеличение, потому что мы планируем расти. Всю прибыль, которую мы зарабатываем, мы реинвестируем в развитие. Но также речь идет о реаллокации капитала все больше и больше в сторону компаний, деятельность которых соответствует принципам ESG. Наша стратегия предусматривает не просто выход из каких-то компаний или секторов, а помощь клиентам в энергетическом переходе. Мы хотим помогать клиентам осуществлять этот переход, консультировать их и предлагать эффективные решения. В этом заключается наша миссия, а не в том, чтобы просто сортировать клиентов по принципу соответствия ESG.

- Сбер (MOEX: SBER) делает ревизию портфеля для выявления компаний, не соответствующих критериям ESG. Проводили ли вы такую ревизию? И как вы хотите стимулировать клиентов быть более устойчивыми и "зелеными"?

- Да, конечно, ревизию портфеля мы уже провели по всем крупным клиентам, и, по сути, у нас с компаниями идет диалог. Если мы видим, что компания не желает двигаться в направлении ESG, мы будем постепенно ограничивать сотрудничество с ними и аллоцировать больше капитала на те компании, которые разделяют важность ответственного подхода.

- А есть отрасли, которые вы вообще отказались кредитовать или готовы в ближайшие несколько лет отказаться?

- Мы не хотим отказываться полностью, но на уровне всей группы Societe Generale и, соответственно, нами было принято консолидированное решение воздерживаться от финансирования новых и постепенно выйти из текущих проектов в угольной отрасли, точнее в энергетическом угле, потому что уголь - наиболее загрязняющее с точки зрения СО2 выбросов ископаемое. Кроме того, на уровне группы существуют ограничения в отношении проектов по добыче ископаемого топлива в Арктике. В перспективе возможно расширение ограничений и на другие отрасли.

- Банки - это такой драйвер тематики ESG в России. Планируете ли вы размещать "зеленые" или социальные облигации?

- Мы зарегистрировали программу "зеленых" и социальных облигаций в марте этого года на 60 млрд рублей. Когда будем размещать облигации, то привлеченное финансирование пойдет под конкретные проекты, связанные с "зеленым" финансированием. Сроки размещения пока не определены, это зависит от наших потребностей в фондировании. То есть мы не будем этого делать просто для имиджевого эффекта. Но если у нас будут потребности в фондировании, то мы, вероятнее, пойдем выпускать по этой программе, чтобы совместить повестку ESG с нашими потребностями в фондировании.

- В рамках новой стратегии вы закладываете органический рост или экспансию за счет каких-то сделок M&A?

- В основном это органический рост, и в стратегии мы не ориентируемся на M&A, мы закладываем органический рост по всем направлениям бизнеса. Но мы, конечно, никогда ничего не исключаем и оппортунистически смотрим на какие-то ситуации, которые могут возникать на рынке. Но сама стратегия построена на стратегии органического роста, без какого-либо M&A.

- Недавно вы создали две новые компании - "РБ Капитал" и "РБ Трейдинг". Можете рассказать, какие у вас планы в отношении этих юрлиц?

- Наиболее значимый и стратегический - это все-таки "РБ Капитал". Вы знаете, что тренд последних лет - рост популярности инвестиционных продуктов у физлиц. Нам в линейке не хватало управляющей компании, которая предлагала бы собственные продукты. А реалии российского рынка таковы, что, по сути, при каждом крупном банке есть своя управляющая компания. У нас нет крупных независимых управляющих компаний, как это есть в мире, с которыми можно создавать партнерские продукты, и поэтому мы пришли к выводу, что банку нужна своя компания, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Смысл был не в том, чтобы открывать новый тип бизнеса, мы больше ориентировались на потребности клиентов. Компания создана, получила все необходимые лицензии ЦБ и уже в июне запустила первые продукты - индивидуальные инвестиционные счета. Осенью планируется запуск паевых инвестиционных фондов, и продуктовая линейка будет расширяться.

Чем мы хотим отличаться на рынке, учитывая, что уже много управляющих компаний, мы далеко не первые далеко, и есть очень крупные. В первую очередь, услуги будут ориентированы на наших розничных клиентов и клиентов private banking. Мы хотим сделать фокус на тематике ESG, опять же возвращаюсь к ней, перед нами стоит задача использовать учет ESG-факторов в процессе управления активами для бОльшей части продуктов, которые будет предлагать наша управляющая компания.

"РБ Трейдинг" создан для того, чтобы осуществлять дилерскую деятельность, компания ожидает получения лицензии Центрального банка, ожидаем получение осенью. Опять же это не несет какой-то такой стратегической нагрузки, это не какая-то новая деятельность, компания создана для удовлетворения потребностей нашего бизнеса на рынках капитала.

- Какие планы у Росбанка с точки зрения оптимизации сети?

- С точки зрения региональной сети мы придерживаемся убеждения, что клиенты ожидают качественного обслуживания в дистанционных каналах, но при этом у кого-то все-таки остается потребность в посещении отделения. Поэтому мы стремимся к органичному сочетанию физических отделений и дистанционных сервисов. В перспективе наши отделения в первую очередь будут оставаться точкой контакта, в которой люди смогут получить консультации по сложным финансовым продуктам. Но при этом мы хотим вывести все базовые операции с сервисами, которые происходят в отделениях, в мобильный банк. Чтобы люди не приходили за выпиской в отделение, потому что это нагружает офис, с одной стороны, с другой стороны, клиенту неудобно, все хотят сейчас получить услуги, не выходя из дома.

Конечно же, оптимизация сети у нас происходит, и мы будем и далее ее продолжать. Но самый серьезный этап уменьшения количества отделений мы прошли, сегодня у нас около 250 отделений в России, мы планируем оставаться банком с покрытием по всей стране, сосредотачивая наши офисы в крупнейших городах, городах-миллионниках, но оставаясь банком с полным покрытием. Это наше конкурентное преимущество, потому что нет ни одного международного банка, который присутствует по всей стране. Наши ближайшие конкуренты не присутствуют, например, на Дальнем Востоке. Постепенное сокращение сети отделений продолжится, его темпы будут зависеть от динамики продаж в цифровых каналах, но все же критическая масса отделений будет сохраняться, чтобы покрывать всю российскую территорию.

- Как COVID-19 повлиял на режим работы сотрудников банка?

- В 2020 году с началом острой фазы пандемии мы за две недели смогли перевести на удаленку более 80% сотрудников головного офиса в Москве и хабов в Самаре, Нижнем Новгороде и Красноярске, кроме тех, кто работает в отделениях, которые продолжали обслуживать клиентов даже в разгар пандемии, за что им огромное спасибо. Сначала все думали, что это временно, но затем довольно быстро пришло понимание, что это надолго. В течение 2020 года была проделана огромная работа: мы активно собирали обратную связь от наших сотрудников, чтобы понять, как им удобно работать. И на основании этого внутреннего диалога мы поняли, что гибридный формат - это то, что отвечает ожиданиям наших сотрудников, и в этом будущее. Мы запустили и продолжаем активно развивать проект "Low Touch Readiness Program", который, по сути, позволяет сотрудникам по большинству банковских специализаций и позиций иметь возможность выбора: работать дома или в офисе. Скоро это станет естественным конкурентным преимуществом, потому что, если компания не оставляет другого варианта, кроме офисного формата, самые продвинутые сотрудники уходят туда, где есть более гибкий выбор. А мы компания с такой корпоративной культурой, которая дает свободу и верит сотрудникам. Более того, мы считаем, эффективность работы от этого не только не уменьшается, а где-то напротив значительно увеличивается.

Но полностью дистанционный формат работы тоже, наверное, не идеальный вариант, потому что людям очень важно иногда встречаться, сохранять социальный контакт. Однако офисные пространства в любом случае будут превращаться не во что-то, где у каждого закрепленное место, как было раньше, а пространство для встреч. Мы продолжим работать в таком формате, что также позволит сократить наши расходы на недвижимость. Эта экономия, по нашим оценкам, полностью покрывает затраты на развитие и совершенствования гибридного формата работы. И даже после этого остаются средства для инвестирования в проекты развития.

Подписка на новости