Наталия Конкина (Росбанк): из консервативных сотрудников бэк-офиса мы взрастим Lean-чемпионов

    13 августа

О том, как происходит эволюция бэк-офиса и распространение идеологии Lean-менеджмента, какой потенциал оптимизации затрат скрывается в операционной вертикали и как Росбанк планирует поднять на новый уровень межбанковские расчеты в России, в интервью «Б.О» рассказала Наталия Конкина, директор по операционной деятельности Росбанка.

— Наталия Александровна, буквально на днях появилась информация, что Центробанк обнародовал список системно значимых кредитных организаций, в который, разумеется, вошел и Росбанк. Наверное, фактически это мало что меняет, но все же психологически возникает некий дополнительный груз ответственности. Какие задачи приходится решать директору по операционной деятельности в крупном банке, какие наиболее острые моменты можно выделить?

— Заниматься новой для себя сферой — операционной деятельностью банка — я начала около года назад, за что очень благодарна судьбе, потому что это направление, действительно, — сердце банка, оркестрация всех его процессов. Что важно для операционного директора? Прежде всего важно ясно понимать, что «операционка» — это не скучная обработка операций. Одной из моих основных задач стало внедрение в идеологию нашей работы мысли, что операционная вертикаль отвечает не только за поддержку и обеспечение, что это подразделение организации сервиса, у которого есть цена, есть потенциал оптимизации затрат и измеримый уровень качества. Причем данный сервис имеет две грани: внешнюю, связанную с качеством услуг, оказываемых клиентам, и внутреннюю, связанную с качеством сервиса для внутренних заказчиков, таких как бизнес-подразделения банка. Таким образом, первое, что я привнесла во взаимоотношения нашей команды с бизнес-подразделениями, — это логику сервисной ориентированности.

Могу сказать, что к моменту моего прихода в Росбанк, он уже имел и организованные бэк-офисы, и структурированные бизнес-процессы в сети. Новый вектор развития, способный повысить эффективность Банка, был связан с управленческими подходами, изменением идеологии и ориентации команды на поиск и постоянное улучшение существующих бизнес-процессов. В результате нашей деятельности за последний год мы сейчас выходим на важный рубеж: у нас уже запущено несколько достаточно мощных проектов по повышению эффективности операционных процессов, которые дают хорошие результаты.

— Эти проекты связаны с автоматизацией или больше с методологией?

— Они связаны и с методологией, и с изменением принципов управления, и с повышением уровня автоматизации бизнес-процессов, и, безусловно, с пересмотром стереотипных схем организации операционных бизнес-процессов, например переоценкой уровня операционных рисков. Мы переосмыслили всю нашу процессную базу, нашли те места, которые требуют улучшения, и такие участки, где исторически применялись избыточные механизмы контроля. Сейчас у нас есть понимание, что уровень риска при нынешних технологиях существенно ниже, и мы можем менять процессную базу. Это дало нам толчок к инициированию новых проектов.

— Могли бы вы рассказать о каком-либо крупном проекте?

— Один из таких значимых комплексов преобразований мы объединяем под названием back-office evolution. Проект подразумевает кардинальный пересмотр организации бэк-офисных процессов и включает несколько направлений развития. Первое — это повышение уровня автоматизации операций бэк-офиса. По второму направлению мы должны завершить ранее начатые работы по централизации бэк-офисных операций. Третье важное для нас направление — создание гибкого прозрачного механизма, позволяющего измерять эффективность процессов, ежедневно видеть объемы совершаемых операций, вес каждого бизнес-процесса в совокупном объеме.

Такой современный инструментарий позволяет четко прогнозировать рост численности бэк-офиса в соответствии с прогнозируемым ростом бизнеса. Мы должны судить о загруженности персонала не просто по ощущениям линейных менеджеров, а технологично, наглядно видеть, какие объемы мы обрабатываем, что является слишком ресурсоемким процессом, на что нужно обратить внимание для оптимизации. Это относительно новое направление, и на сегодняшний момент мы хорошо продвинулись по данному пути. Мы детально описали процессы и сейчас проводим их оценку по методологии Lean Six Sigma.

— Это была ваша инициатива?

— Методология оптимизации бизнес-процессов Lean Six Sigma активно используется в группе Societe Generale, причем не только применительно к операционной деятельности. У нас есть хороший опыт анализа и оценки управленческих процессов, а также процессов, связанных с клиентским обслуживанием.

Следующим важным элементом проекта является оценка себестоимости тех операций, которые обслуживают бэк-офисные подразделения. Нам нужно, чтобы на каждую операцию появилась ценовая позиция: сколько стоит для Банка — буквально в рублях и копейках — каждая операция и каждая проводка и какие факторы на эту цену оказывают существенное влияние.

Мы также заканчиваем работы по первому этапу большого проекта. Исторически на всю Россию у нас работали три бэк-офисных подразделения — во Владивостоке, Красноярске и Москве. Сейчас мы пришли к решению, что для наших объемов бизнеса достаточно иметь два централизованных бэк-офиса — в Красноярске и Москве. В сентябре планируем полностью завершить необходимые работы, перераспределить нагрузку между бэк-офисами и сделать их профильными (до этого они были симметричные). Несмотря на закрытие одного из трех бэк-офисов, качество сервиса для клиентов и подразделений, разумеется, не пострадает, а затраты при этом сократятся на 15%.

— Я правильно понимаю, что это главным образом организационные реформы, IT-инфраструктура осталась прежней?

— Первый этап оптимизации был пройден практически без повышения уровня автоматизации, главным образом за счет применения качественных, продуманных математических моделей. В каждом конкретном бэк-офисе мы посмотрели, как можно организационными решениями повлиять на себестоимость операций. В целом проект рассчитан на два года, мы его открыли в первом квартале текущего и уже добились неплохих результатов.

Пожалуй, самое интересное, о чем хотелось бы упомянуть, — это планируемый переход на более серьезное, осознанное применение Lean-менеджмента для повседневного управления нашими командами внутри бэк-офисов.

Численность этих подразделений достаточно большая, около 450 человек. Как правило, сюда идут работать люди, которые не склонны к изменениям. В хорошем смысле это консерваторы, которые ставят во главу угла надежность, стабильность, стремление сделать так, «чтобы все было в порядке». Мы хотим избавиться от рутинности в работе бэк-офисов, увлечь весь персонал идеей постоянного улучшения, сделать так, чтобы команда получила внутреннюю мотивацию.

Идеология Lean-менеджмента как раз нацелена на формирование внутри команды новых лидеров, так называемых Lean-чемпионов, готовых генерировать идеи, формулировать, фиксировать, обсуждать и отстаивать их. В рамках этого направления мы хотим применить несколько подтвержденных мировой практикой инструментов Lean-культуры, которая поможет людям почувствовать свою вовлеченность в общее дело и в то же время им осознать персональную причастность к достижениям подразделения и всего Банка.

В прошлом году я была с визитом в Париже, чтобы лично познакомиться с коллегами по группе, которые отвечают за операционную деятельность. Некоторые элементы, необходимость которых я осознавала на основе опыта, там внедрены и работают уже в течение нескольких лет. Во Франции я увидела не каких-то суперменов, а обычных сотрудников бэк-офисов, но логика постоянных улучшений у них является неотъемлемой частью ежедневной работы.

Я там увидела реально работающие доски — white boards, на которых люди записывают маркером свои идеи, текущую активность, планы. Я также познакомилась с несколькими интересными кейсами, например внедрение какого-то изменения операционного процесса получает имя конкретного сотрудника, инициировавшего это изменение. Люди действительно с воодушевлением отзываются на такие элементы корпоративной культуры. Конечно, мы используем и другие составляющие мотивации, но изменение отношения к ежедневной работе, создание реальной заинтересованности в инициативах, на мой взгляд, — ключевая мотивационная задача.

Эта часть проекта закладывает основы самых больших изменений, которые мы хотим осуществить в будущем в операционной вертикали. Ежедневная работа команды должна быть выстроена таким образом, чтобы оптимизация затрат и улучшение сервиса постоянно были в рабочей повестке, а не происходили только по решению руководства или в результате открытия грандиозного проекта. Весьма важным в Lean-менеджменте является вопрос качества. Есть много инструментов, которые связаны с измерением качества, получением обратной связи от бизнеса и от самих клиентов по сервисам и изменениям.

— Сейчас много говорят о цифровом банке, развитии удаленных каналов обслуживания. Насколько причастна к этим процессам операционная дирекция, как меняются задачи и как вы видите роль своего подразделения?

— Я считаю, что операционная дирекция должна выступать драйвером этих идей. Отказ от бумажного документооборота на всех уровнях и упрощение не только внутренних документов Банка, но и документов, которыми мы обмениваемся с клиентами. Максимальное упрощение коммуникаций с клиентами в каналах дистанционного обслуживания, создание действительно близкой клиенту электронной среды взаимодействия с Банком — эти и многие другие задачи такого плана, безусловно, имеют отношение к операционной деятельности.

В этом направлении у нас тоже много позитивных инициатив, серьезных проектов. К примеру, реализация электронного досье клиента затрагивает не только документооборот, связанный с расчетно-кассовым обслуживанием, но и кредитные досье. В перспективе мы хотим создать гибкую красивую схему, при которой клиент, приходя в отделение, подписывает достаточно простой, понятный комплект документов, регулирующий отношения между ним и Банком. Эти документы оцифровываются и хранятся в электронном виде, при этом Банк обеспечивает необходимый доступ к этой базе данных как своим сотрудникам, так и клиенту.

— Это электронное досье относится и к физическим, и к юридическим лицам?

— Да, сейчас мы как раз находимся в стадии выбора технологических решений, которые обеспечат эту централизованную базу для обеих категорий клиентов. По нашим планам к концу первого квартала 2016 года мы должны внедрить выбранные решения.

Далее мы откроем несколько новых направлений проекта, важнейшие из которых — так называемая дематериализация документов, которые накопились за долгие годы в Банке, и встраивание процедур с электронным досье по вновь выдаваемым продуктам. Определенно, это повысит доступность информации для всех участников процесса и создаст оптимальные условия работы. Под эту задачу мы сейчас конфигурируем регионально распределенные операционные хабы, в которых создадим центры дематериализации, переработки бумажных документов. Планируем также заняться задачей оптимизации архивного хранения, которая тоже входит в зону ответственности операционной вертикали.

— Вопрос про карточный бизнес. В Росбанке сложилась уникальная ситуация — если раньше процессинговая компания была аффилирована с Банком, то сейчас ваши отношения сугубо коммерческие. Это при огромном объеме своего бизнеса плюс еще при обслуживании большой спонсорской программы. Как складываются отношения с процессором, удается ли поддерживать высокое качество сервиса и развивать это направление?

— С процессинговой компаний UCS у нас давние хорошие отношения, которым более 15 лет. В принципе, эта история показывает, что те сервисы, которые можно качественно приобретать на внешнем рынке, не всегда имеет смысл создавать внутри Банка. В первую очередь потому, что это дает возможность более гибкого управления затратами, в какой-то момент in-house становится более дорогим по сравнению с тем, когда сервис используется и развивается за счет нескольких участников.

— То есть экономическая целесообразность в таком формате для вас очевидна?

— Да, несомненно. У нас есть некая экономическая модель карточного бизнеса, неотъемлемой частью которой являются затраты на процессинг. Отношения с провайдером мы регулируем схожим образом. Как и во внутренних процессах, мы ищем возможность гармонизировать наши взаимные затраты, связанные с этим направлением бизнеса.

Конечно, иногда возникают какие-то проблемы. Как и любой процессинг, это довольно сложный механизм. Но мы всегда можем оперативно встретиться и все выяснить. На данный момент мы считаем, что управляемость этим аутсорсинговым сервисом находится на хорошем уровне. В то же время есть задачи, по которым мы расширяем перечень поставщиков; например, в этом году у нас появились новые партнеры, оказывающие услуги персонализации карт. Появляются новые компании, новые ценовые предложения. Это как раз тот случай, когда аутсорсинговый сервис предоставляет более гибкие возможности.

Что касается спонсорских услуг по членству в платежных системах, можно сказать, что это бриллиант в нашей короне карточных технологий. На сегодняшний день под спонсорством Росбанка работает более 100 банков. Кстати, и в этом направлении мы усиливаем возможности аутсорсинга. Сейчас мы расширяем число процессинговых центров, совместно с которыми Росбанк готов обслуживать спонсируемые банки, проводим тендерный отбор.

Иногда к нам приходят банки, которые были бы рады сотрудничать, но для них принципиален технологический момент: смена процессинга для них — слишком обременительная процедура. Поскольку этот бизнес имеет хорошую зону покрытия банков, прекрасный уровень по качеству, мы приняли решение проявлять рыночную гибкость, в том числе предоставляя банкам-ассоциатам выбор процессора.

— Вообще, в России аутсорсинг так и не получил серьезного распространения…

— Не могу сказать, что у нас какая-то особая склонность к аутсорсингу, здесь мы придерживаемся сугубо рационального подхода, основанного на понимании, что аутсорсинг — это то, чем можно и нужно управлять для оптимизации собственных затрат. Например, в прошлом году мы изменили модель обслуживания банкоматной сети. До этого у нас было достаточно большое вовлечение внутренних ресурсов, но с октября прошлого года мы внедрили модель комплексного технического обслуживания, где за Банком сохранились только мониторинг уровня доступности сети и организация кассового обслуживания. Все, что связано с техническим обслуживанием банкоматов, передано в аутсорсинговые компании, мы же управляем взаимоотношениями с ними.

— Таких компаний несколько?

— Да, это была наша принципиальная позиция: компаний должно быть несколько. Сеть наших банкоматов в регионах достаточно обширна, парк составляет около 3 тыс. машин. Вся страна распределена между разными компаниями, и такой соревновательный принцип взаимодействия очень позитивно влияет на повышение качества услуг. Мы зафиксировали ключевые показатели эффективности по технической доступности, которые должны обеспечивать нам сервис-компании, в соглашении об уровне сервиса прописаны скорость реакции на возникающие инциденты и другие показатели. Возможность постоянной демонстрации, что одна компания может работать лучше, чем другая, действительно повышает в целом планку этого сервиса.

— Этот процесс как-то автоматизирован?

— Да, есть внутренний портал, куда стекается информация по обработке наших заявок. Мы видим поминутно, что происходит, например, с заявкой на ремонт конкретного банкомата. У нас есть возможность выявить слабые места с кассовым обслуживанием. Сейчас, к примеру, шаг за шагом мы пытаемся минимизировать время недоступности банкомата: планируем график выездов технических специалистов, инкассаторов и в итоге добиваемся максимальной доступности банкоматной сети для наших клиентов.

Возвращаясь к вопросу о том, почему «операционка» может быть драйвером технологических изменений, отмечу, что одна из задач, которую я поставила своей команде — обеспечить хорошее визуальное отображение для бизнеса, сделать наглядными сервисы, которые мы оказываем, и уровень их качества. Под эту задачу мы подбирали технологический инструментарий, который обеспечивает визуализацию и мониторинг.

С моим жизненным опытом я привыкла верить цифрам, графикам, опираться на доступную фактическую информацию. Это важно не только для меня как руководителя, но и для всех сотрудников Банка — обладать объективной информацией о том, что происходит внутри, не только по ощущениям, экспертному мнению коллег, но и посредством мониторов, определенных технологических решений.

Первые шаги перехода на аутсорсинговое техническое обслуживание, естественно, были очень непростыми, поскольку пришлось отказаться от части своего персонала. В регионах это было воспринято неоднозначно: ведь собственный сотрудник всегда рядом, полностью под контролем, а здесь какая-то сторонняя компания, да и заявка формируется в Москве. Сразу появляются сомнения: насколько эта коммуникация сработает? Вдруг на каком-то этапе начнет сбоить?

Выстраивание качества этого сервиса потребовало от нас времени, но нынешний уровень организации позволяет нам делать такую важную вещь, как влиять на качество в других величинах. Это тонкие настройки качества, которые позволяют четко диагностировать ситуацию и выявлять проблемы. В итоге проект получился успешным и достаточно показательным. Он в очередной раз доказал, что аутсорсинг может быть эффективен. Могу ответственно заверить, что объем затрат в этом году стал меньше по сравнению с прошлым годом, когда этот же фронт работ мы закрывали собственными силами.

— С аутсорсингом понятно, а какие еще интересные внутренние IT-проекты сейчас находятся в разработке в Росбанке?

— Один из интереснейших проектов, который мы начали, — создание централизованного расчетного центра. Мы хотим изменить подходы к организации взаимодействия как внутри Банка, так и между нашими клиентами, максимально задействовать внутреннюю сеть Банка для проведения расчетов, расширить диапазон проведения платежей. Для этого мы рассчитываем прийти к такой внутренней архитектуре, когда в Москве будет круглосуточно работать централизованный расчетный центр, который станет обрабатывать все платежи Банка. Данный центр будет иметь хорошую корреспондентскую сеть, внутри него мы будем выстраивать гибкие, экономически эффективные маршруты оплаты. Будем выбирать маршрут исходя из цены платежа и скорости его доставки, что однозначно даст нашим клиентам существенные преимущества в сфере эффективности расчетов.

В ходе реализации этого проекта мы хотим добиться прозрачности, иметь возможность донести до клиента, за какое время будет доставлен его платеж в Банк в другом регионе. Это, безусловно, повысит нашу привлекательность как партнера.

Не стоит забывать, что у нас налажены отличные корреспондентские отношения внутри глобальной банковской группы Societe Generale, и в рамках реализации проекта мы планируем стать расчетным центром группы в России, предоставив технологический движок, который обеспечит высокие скорость, качество и оптимальную стоимость расчетов.

— А как это устроено сейчас? Эти функции распределены по региональным узлам?

— Сейчас мы находимся ближе к классической схеме, когда эти функции распределены. В каждом регионе есть корсчет и команда, которая обслуживает этот корсчет. Мы активно используем расчетную сеть Банка России, то есть когда клиент Банка с Дальнего Востока хочет заплатить клиенту другого банка в Москве, то чаще всего платеж идет как межрегиональный через Банк России. Соответственно управлять сроками прохождения такого платежа очень сложно. Если же для его проведения мы максимально задействуем нашу внутреннюю расчетную сеть и используем эффективную внешнюю маршрутизацию платежа, то он будет проведен в считанные минуты.

Мы также хотим расширить временной диапазон, в котором готовы принимать и гарантировано проводить платежи, избавиться от существующих сейчас так называемых cut-off time. Мы внимательно посмотрим на наши корреспондентские отношения с основными банками — участниками платежного рынка России, и, если увидим, что у нас на эти банки достаточный объем платежей, то будем готовы установить с ними новые корреспондентские отношения. Все это направлено на создание нового качества сервиса расчетов для клиентов, причем в общероссийском масштабе.

Скажем, если клиент в интернет-банке делает платеж в 23 часа, то мы приложим все усилия, чтобы как можно скорее доставить его конечному получателю. Понимание технологий, знание изменений, которые планирует в том числе и Банк России, позволяет нам тоже меняться в правильном направлении.

— Этот проект уже имеет какие-то очерченные рамки? Когда рассчитываете его запустить?

— Собственно, он у нас уже запущен. Мы сформулировали требования, четко представляем целевую конфигурацию. Помимо прочего в этом проекте мы нацелены повысить эффективность сервиса расчетов внутри Банка. За счет автоматизации и централизации ресурсов мы рассчитываем добиться сокращения затрат на организацию расчетов порядка 40%, и это при кардинальном повышении уровня сервиса. Думаю, что первые качественные изменения клиенты Банка почувствуют уже в первом квартале следующего года.

— Получается, на следующий год у вас много планов…

— Мне потребовалось порядка полугода, чтобы глубоко погрузиться в тему. Безусловно, мои предшественники немало сделали в Росбанке, и надо было найти правильные направления дальнейшего движения, сформулировать новые цели и задачи команды, подготовить формальный запуск проектов по внутренним процедурам.

Следующий год должен принести первые серьезные результаты, которые нам необходимо изучить и осмыслить. И для меня важно показать, что операционное направление — это очень интересно, это огромный резерв для оптимизации и большие возможности для сотрудников с точки зрения их профессионального роста.

Наверное, следующий горизонт работ — это раскрытие потенциала оптимизации затрат. Хотя сейчас наблюдается определенный спад на рынке, для нашей команды в каком-то смысле он является позитивным фактором. Мы хотим воспользоваться этим и создать хороший плацдарм для развития. Это значит — без увеличения затрат для Банка, вооружив операционные подразделения новыми процессами и технологиями, которые могут легко масштабироваться под рост объемов бизнеса, подготовиться к перспективе роста.

Впереди у нас еще ряд совместных проектов с группой. Мы двигаемся в направлении создания более прозрачной архитектуры распределения ответственности за процессы в Банке. Сейчас в явном виде мы выделяем в нем так называемый мидл-офис. Все привыкли, что есть фронт-офис и бэк-офис, но есть достаточно большой объем рисков, для эффективного контроля над которыми требуется отдельное направление. В мировой практике мидл-офис создается в рамках операционной вертикали, это подразделение следит за тем, чтобы принятие решений происходило корректно, без нарушений, в рамках корпоративных процедур, чтобы все лица, принимающие решения, имели необходимые полномочия, чтобы комплект документов был заверен всеми необходимыми визами и т.д. Это подразделение выполняет проверку (чекинг) и после этого дает поручение на выдачу кредитов, контролируя и снижая уровень соответствующих рисков.

Можно сказать, что проект создания в сети мидл-офиса с новой идеологией уже открыт. Хотя это и операционное подразделение, но совершенно другое по профилю, и оно тоже должно внести свой вклад в снижение общего уровня рисков Банка. С такими структурными изменениями мы постепенно движемся к мировым стандартам организации деятельности Банка.

— Наталия Александровна, вы занимаете еще одну ответственную должность — председателя совета директоров НКО «ОРС». Удалось ли вам найти общий язык с регулятором по поводу дальнейшей работы платежной системы «ОРС»? В связи с Указанием Центробанка 3493-У все внутрироссийские операции должны обрабатываться через Национальную систему платежных карт (НСПК)...

— Точка в переговорах еще не поставлена, диалог продолжается, мы надеемся на их позитивный исход. Дело в том, что необходимость сохранения сервисов ОРС не вызывает сомнений, особенно для регионов. Например, типичной ситуацией для регионального банка может быть наличие 15 собственных банкоматов и нескольких зарплатных проектов. Когда банки заключают договоры с новыми зарплатными клиентами, они объясняют, что в регионе 120 партнерских банкоматов, потому что они участники платежной системы «ОРС».

Полагаю, что потребность в этом сервисе должна быть понятна и на уровне регулятора. Сейчас обсуждение этого вопроса ведется по двум направлениям. Первое — больше технологическое. Это возможность организовать работу ОРС через инфраструктуру НСПК. Мы не видим никаких ограничений в Законе 161-ФЗ. Законом прямо предусмотрено, что вступать в НСПК могут в том числе платежные системы. Безусловно, это потребует некоторых технологических изменений на уровне НСПК, с тем чтобы национальный оператор мог поддерживать правила ОРС, а мы бы обеспечивали проведение расчетов через Банк России. Модель того, как это может быть организовано, нам понятна.

Другой вариант, который мы предлагаем, — скорректировать требования, которые были достаточно жестко установлены в Указании 3493-У. Нужно сохранить возможность проведения операций по картам международных платежных систем в рамках внутрироссийских платежных систем, которые соответствуют Закону 161-ФЗ.

То есть сохранить все так, как сейчас?

— По сути, да. На текущий момент мы размещаем в Банке России обеспечительный взнос, чтобы гарантировать бесперебойность наших операций, хотя за всю историю ОРС благодаря архитектуре используемого технологического решения сбоев зафиксировано не было. ОРС дает банкам-партнерам возможность пользоваться объединенной сетью, за услуги они платят по соответствующим тарифам. Иногда нам говорят, что системы MasterCard или Visa также понизили тарифы. На это мы можем ответить, что планируем изменить свои, себестоимость предоставляемых услуг позволяет это сделать. К нам продолжают подключаться банки, на сегодняшний день у нас 256 участников, даже в этом году уже было подключено около 30 банков, среди них есть и крупные игроки. Наша общая банкоматная сеть насчитывает порядка 47 тысяч банкоматов по всей России.

В ОРС уделяют большое внимание развитию новых сервисов для банков-участников и их клиентов. Одно из перспективных направлений — сервисы обслуживания клиентов без использования пластиковых карт. Мне кажется, эта тенденция в ближайшее время будет усиливаться, постепенно все будут отходить от применения пластиковых карт. Другим новшеством будет сервис cash-by-code, в рамках которого клиент может получить наличные средства в банкоматах ОРС со счетов операторов сотовой связи, просто набрав секретный код. Этот код ему может сообщить владелец счета оператора сотовой связи — такая современная альтернатива денежным переводам, очень интересная услуга. Из уже востребованных, зарекомендовавших себя сервисов мы активно развиваем возможность погашения кредитов через банкоматы участников ОРС.

Что касается новаций, то мы задумались о создании технологии быстрых платежей, которая будет для банков менее затратной и при этом доступной в режиме 24×7. В основном банки рассчитываются через Банк России, система которого имеет свои особенности и ограничения: определенную «порейсовость», временные интервалы, устоявшиеся тарифы. Новые возможности в части проведения онлайн-платежей для физических лиц тоже очень нас интересуют, в рамках Национального платежного совета мы участвуем в обсуждении развития прямого дебета в России.

Еще один из крупных шагов ОРС: система становится прямым участником платежных систем JCB и аффилированным членом UnionPay, что позволит банкам ОРС эмитировать и обслуживать карты этих платежных систем без каких-либо дополнительных затрат на вступление и подключение.

— А как запасной технологический вариант банки рассматривают ОРС?

— В принципе, когда есть возможность резервирования каких-то сервисов, это всегда выглядит достаточно позитивно, поскольку повышает надежность. Это серьезный аргумент в пользу развития.

Наличие инфраструктуры ОРС, кстати, позволило Росбанку провести работы по подключению к НСПК без особых опасений. Мы понимали, что часть наших операций будет гарантированно обрабатываться в ОРС, в технологической схеме которой ничего не изменилось. Подключение к НСПК, которое мы произвели по картам MasterCard и Visa, прошли для нас достаточно гладко. Никаких накладок не возникло, но у нас и не было ощущения, что изменение схемы работы может принести какие-то серьезные трудности, невзирая на глобальный масштаб проекта — как раз благодаря тому, что потоки у нас разведены.

Мы постоянно получаем запросы от банков — участников ОРС, слышим, что эти сервисы для них важны, что они ждут от нас конкретики. Это касается уже не только ОРС и Росбанка, а почти трети российских банков. Мы продолжаем работать с коллегами из Центрального банка и надеемся, что они поддержат нас в наших стремлениях.

Подписка на новости